Несмотря на то, что были представлены материалы, в которых были достаточно подробно описаны принципы бережливого производства и предполагаемые циклы внедрения в действия выбранной концепции, при описании был не учтен такой фактор как «Простота». Хотя при раскрытии концепции «Бережливый регион» в расширенном виде, включающим в себя и положение «шесть сигм», и использование лин-технологии в широком смысле, мы не можем при внедрении и использовании в своей деятельности бережливого производства не опираться на опыт японцев, для которых принцип простоты является ключевым. Между тем, было выявлено, что 80% сотрудников любой компании или сферы деятельности, не могут найти или перевести на понятный для себя язык необходимую для принятия решений информацию.

Схема для простоты

Соревнование в ясности Создание осмысленной работы Руководство и ориентирование

Использование времени иначе Построение рабочего процесса, с учетом потребностей персонала и клиентов Изменение правил деятельности и структуры организации

• необходимо изменить то, как используется время (систематизация рабочего времени, планирование работы в соответствии с принципами тайм-менеджмента)

• планирование любого уровня переговоров, для повышения эффективности встреч

• ставка на поведение (соблюдение сотрудниками любого уровня, этикета общения)

• необходимость слушать, для того, чтобы выявить проблемы и найти пути их решения

• построение связей для организации взаимодействия сотрудников с населением и клиентами

Выявление в работе цепочек взаимосвязи между категориями отношений (сотрудник-сотрудник, руководитель – подчиненный, сотрудник – клиент, руководитель – спонсор и т.д) для предупреждения конфликтов • необходимость в знании персонала требований руководителя и желаний клиента

• создание благоприятной атмосферы в коллективе

Организация информатизации посредством ее общедоступности, простоты поисковых процессов, так, чтобы она действительно доносила данные и ею было легко воспользоваться.

Предоставление возможности сотрудникам в раскрытии их потенциала посредством участия их в организации проектов. Структурирование деятельности необходимо производить таким образом, чтобы она отвечала вопросам, которые задают люди

Стремление к удовлетворенности потребностей как к прототипу будущего: изменение инфраструктуры – клиент, компания и люди, которые этим пользуются.

Создавать доверие тем, что вы делаете. Суть инфраструктуры: можно ли вам доверять в том, что вы поможете людям жить и работать более осмысленно (успешно)?

Сложности в работе возникают в результате нескольких факторов:

1. интеграция перемен (отрицательное влияние внешних или внутренних факторов на политику компании и ее позицию на рынке)

2. нечеткие цели

3. проблемы общения (сотрудник-сотрудник, руководитель – подчиненный, сотрудник – клиент, руководитель – спонсор и т.д)

4. отсутствие систематизации в поступающем объеме информации

5. технология (сотрудники должны иметь возможность самостоятельно осуществлять работу с информацией, настраивание баз данных под сотрудников для повышения гибкости и эффективности работы, кроме того постоянный учет возникновения необходимости внедрения в работу информационных технологий)

6. организация рабочего процесса, отсутствие планов, целей, задач

7. незнание сотрудниками нужд клиентов

8. конкуренция и влияние рынка

Из этого можно сделать вывод в том, что даже при внедрении предлагаемой системы циклов, предпринятые усилия будут неизмеримо ценны, но не дадут должной эффективности. Самый главный источник сложностей в том, что мы ожидаем интегрированных усилий от работников (в первую очередь от тех, которые пройдут обучение), но сама инфраструктура, которую предполагается обеспечивать – никуда не годна. В данном случае расходится позиция старших руководителей (свести все системы, структуры, людей, капитал воедино для выполнения стратегического плана) и сотрудников (получить и понять информацию, которая нужна мне в этом месте и в это время, чтобы я мог принять решение, которое приведет к успеху).

Часть сложностей возможно решить, в работе с командой, которую возможно организовать при работе с каждым сотрудником.

Модель затрагивает совершение интеллектуальной работы: интеллектуальные нужды; инфраструктура и поддержка; системы оценки; общественные и эмоциональные нужды; фокусировка и ожидание; системы признания и награждения.

Для обеспечения силы и успешности команды нужно:

• Четко представлять смысл и ощущать уверенность в том, что это важно

• Знать конкретные цели

• Знать, как эти цели можно достичь

• Обладать полным набором нужных навыков

• Отчитываться друг перед другом о результатах

Кроме того, каждый член команды должен уметь использовать следующие инструменты:

1. Знание плана проекта

-понимать, что стоит за проектом, уметь выразить словами, как данные меняют осознание того, что важно

-понимать три ключевые меры и уметь выразить словами свою роль в применении этих мер

-понимать и уметь объяснить, как проект связан со стратегией и целью компании

2. Чувствовать радость и при этом подотчетность

-Радоваться тому, как цели проекта и их достижение порадуют клиентов и жителей, сделают жизнь коллег менее сложной

-ответственность за то, чтобы устранить препятствия к успеху (применение стратегии мозгового штурма)

3. Делать то, что потребуется

-справляться с возражениями, возникающими трудностями

-общение членов команды, благодаря которому участники осознают принимаемые меры и связь проекта с планами и целями

-разделение ответственности команды за успех проекта.

Перечень инструментов, при поддержке которых возможно произвести реализацию проектов, доступ к которым должен быть обеспечен:

1) Подготовка

2) Высокие технологии (Сеть – при использовании скорости, эффективности и ясности)

3) Коучинг - метод консультирования и тренинга, совместный с клиентом поиск решения

4) Дополнительное финансирование

5) Набор для коммуникаций

6) Собрания, поездки (при условии наличия стремления в поиске ответов на вопросы, а не просто посещения мероприятия «для присутствия», должен происходить процесс непосредственного обсуждения)

7) Практика

8) Наставничество (сотрудник должен соответствовать обучению, если он не соответствует – обучение не используется)

9) Дополнительное время

10) Спонсорство

11) Информация, организованная для определенной задачи

12) Дополнительные люди, либо эффективное перераспределение функций (например, в результате использования автоматизированных систем, можно сократить количество сотрудников выполняющих определенную работу, но если на освободившихся в результате этого сотрудников, по возможности возложить другие функциональные обязанности, можно получить прирост работы эффективности всего коллектива)

13) Отведенное время и место

14) Данные исследований.

Использование правильных инструментов, правильного времени, правильных способов действий помогут каждому сократить свой список дел и сосредоточиться. Организовать работу необходимо так, чтобы в ней легко было ориентироваться. Данное подтверждение мы видим на протяжении изучения всей концепции «Бережливый регион». В результате чего, можно сделать вывод о том, что, описанные выше инструменты помогут наиболее полно разрешить проблему потерь, широко раскрытую в представленной концепции.

Осуществлять работу более осмысленно помогло бы использование определенной модели, которая в большинстве компаний не используется:

I. Очень немногие способны обращать на нужды персонала такое же внимание, какое привыкли обращать на клиентов;

II. Старшему и начальствующему персоналу сложно понять, зачем подстраиваться под нужды сотрудников и какую роль они играют в принятии повседневных решений «на местах»

III. Все еще широко распространено заблуждение о том, что сложность появляется «откуда-то оттуда», так что большинство отделов, управлений и компаний не могут признать, что «мы встретились с врагом, и он – это мы»

В соответствии с этим, можно подытожить, что на сотрудников ложится только половина ответственности за упрощение сложного и зависит от того, насколько хорошо они умеют делиться тем, что знают. Вторая половина ответственности на руководителе – необходимо начать с нужд пользователей и сотрудников, и отталкиваться для того, чтобы создать ясность. В большинстве компаний не могут и предположить насколько важны такие факторы как: интерфейс экрана, отчеты пользователей, структура базы данных, способ подачи данных, отчеты о производительности, представление рабочего потока, иерархия информации, отчеты о статусе проекта, желтые страницы компании. При создании построении организации инфраструктуры, потребуется тяжелая работа. Понадобится пересмотреть системы оценки, сосредоточиться на чем-то другом, изменить стиль и способ работы.

Таким образом, принимая концепцию «Бережливого производства», необходимо доносить ее суть до каждого сотрудника вместе с целями, которых вы можете достигнуть приложив совместные усилия. Беседы, разговоры и обсуждения помогут не только изменить стратегию работы но и позволят улучшить показатели эффективности, реализовывая концепцию. Компания должна придерживаться лини простоты, иначе пропагандируя только генеральную линию, уменьшается способность людей работать осмысленно. В мире бесконечных вариантов официально – санкционированное окно предлагает слишком узкий взгляд на то, что людям нужно сделать, чтобы принять осмысленное решение.